Chương 2: 62% và Hộp trà ba triệu
Có một con số mà tôi không bao giờ muốn nhìn thấy trên màn hình trong buổi họp tổng kết quý. Vậy mà hôm đó, nó nằm chễm chệ ngay giữa slide thứ ba, to bằng cái bánh trung thu: 62%.
Sáu mươi hai phần trăm doanh thu của cả công ty trong quý vừa rồi đến từ hai người. Không phải hai phòng ban. Không phải hai nhóm. Mà là hai người. Hai người đang ngồi ở hàng ghế đầu của phòng họp, mặt mũi hiền lành như đi dự lễ trao học bổng, đồng loạt vỗ tay cho slide của chính mình.
— Cảm ơn chị Chi, chị Miên đã dẫn dắt quý này! — anh phụ trách slide nói.
— Dạ, là nhờ sự chỉ đạo sát sao của sếp ạ — Diệp Chi đáp, đứng dậy cúi đầu về phía tôi.
Cả phòng quay lại nhìn tôi bằng ánh mắt trân trọng. Tôi gật đầu, nở nụ cười của người từng sát sao chỉ đạo. Trong khi thực tế, quý vừa rồi tôi chỉ sát sao chỉ đạo duy nhất một việc: ly cà phê của chính mình.
Để các bạn dễ hình dung, tôi xin tóm tắt tình hình công ty bằng ngôn ngữ của một người đã dành mười năm sống cùng các con số.
Quý vừa rồi, doanh thu của chúng tôi là sáu mươi tỷ đồng. Sau khi trừ mọi thứ phải trừ, lợi nhuận là chín tỷ, tức đúng ba tỷ một tháng. Con số mà tôi vẫn thường nhẩm trong lúc ngủ như người ta đếm cừu. Công ty có mười bốn nhân viên kinh doanh. Mười hai người trong số đó cùng nhau đóng góp 38% doanh thu. Hai người còn lại đóng góp 62%.
Sách quản trị gọi đây là quy luật Pareto: khoảng 20% nhân sự tạo ra 80% kết quả. Nghe rất đẹp, như một định luật vũ trụ. Chỉ có điều trong sách, nó không đi kèm cảm giác ngồi trong phòng họp mà nhận ra mình đang sống nhờ vào lòng tốt của hai người phụ nữ hay gác chân lên ghế khách của mình.
Slide kế tiếp là bảng xếp hạng, và tôi xin phép tả nó cho thật chính xác, vì nó là một tác phẩm nghệ thuật. Vị trí số một: Diệp Chi, với cột màu xanh cao vút như tòa nhà chọc trời. Vị trí số hai: Mộc Miên, cột màu xanh lá, cũng cao vút không kém. Rồi một khoảng trống mênh mông, đủ cho một chiếc xe tải đi qua. Rồi vị trí số ba, cột màu cam, thấp đến mức nhìn như một vịa hè.
— Win rate, tức tỷ lệ chốt thành công trên số cuộc chào giá — anh phụ trách slide nói, lướt sang trang tiếp. — Trung bình toàn bộ phận là 24%. Chị Chi là 51%. Chị Miên là 49%.
Tôi không phải người dễ xúc động, nhưng con số đó khiến tôi thấy lạnh gáy theo cách của một người từng lao vào trận mà biết mình sắp gặp đối thủ lớn. Trong ngành chúng tôi, người bán giỏi thì chốt được ba trên mười. Hai cô này chốt gần năm. Chẳng khác nào hai con cá mập lọt vào bể cá cảnh, và người đứng bên ngoài rắc mồi - kẻ trả lương - lại là tôi.
Phía sau, chị Hạnh, kế toán trưởng, người đã gắn bó với tôi mười lăm năm và là người duy nhất trong công ty không thèm giả vờ sợ tôi, chồm lên thì thầm:
— Sếp thấy chưa. Hai đứa nó mà hắt xì, cả công ty sụt sịt.
— Chị đừng nói nữa — tôi thì thầm lại.
— Tôi nói vì tôi thương sếp.
Tôi nhận ra cụm từ này đang lan ra như virus trong công ty. Tôi bắt đầu nghĩ phải tiêm vắc-xin.
Tôi thú nhận một điều. Mỗi lần nhìn bảng xếp hạng này, trong đầu tôi luôn có hai giọng nói, y như hai nhân vật trong phim hoạt hình.
Giọng thứ nhất thuộc về ông chủ công ty, người xuất thân từ phòng trọ mười hai mét vuông, biết ơn đời, nói rằng: "Được hai nhân viên giỏi như vậy là trời thương, đừng đòi hỏi."
Giọng thứ hai thuộc về người đã đọc quá nhiều sách tài chính, nói rằng: "Hai người này mà nghỉ, giá trị công ty giảm một nửa. Một công ty mà phụ thuộc vào hai cá nhân thì không gọi là công ty, mà gọi là ngôi nhà xây trên hai cây cột, và hai cây cột đó biết nói."
Giọng thứ hai có một thuật ngữ rất sang để gọi chuyện này: rủi ro tập trung. Tôi đã đọc một bài viết về chuyện nhà đầu tư luôn trừ điểm khi định giá doanh nghiệp dựa vào một vài người chủ chốt. Họ gọi là rủi ro người then chốt. Đọc xong tôi mừng thầm vì mình là người chủ then chốt. Mãi sau này mới nhận ra: nếu hai cô kia bỏ đi thì tôi mới là người then chốt trong... nhà tang lễ.
Còn đây là sự thật phũ phàng nhất: cả hai giọng nói đều đúng.
Tôi đã nói ở Chương trước rằng lần "chấn chỉnh" thứ ba, tôi không nhớ nổi mình làm gì. Xin lỗi các bạn, tôi nói dối. Tôi nhớ rất rõ, chỉ là nó nhục quá nên tôi đã chôn đi.
Đó là một buổi sáng tôi quyết định làm chuyện mà sách quản trị gọi là "tái cơ cấu nhân sự", còn trong thực tế gọi là "ông chủ tức quá làm liều". Tôi quyết định tách hai cô ra. Diệp Chi chuyển sang quản lý nhóm khách miền Bắc. Mộc Miên ở lại nhóm miền Nam. Mục đích: chia để trị. Cô nào cũng nhận quyết định bằng nụ cười ngoan ngoãn, nói "dạ em hiểu ạ", rồi cúi đầu đi ra.
Tôi đã thấy mình là thiên tài.
Hai tuần sau, doanh số nhóm của Chi giảm 18%. Doanh số nhóm của Miên giảm 22%. Tôi chưa kịp hiểu chuyện gì xảy ra thì lễ tân gọi: "Dạ sếp, có khách gọi hỏi chị Miên đâu rồi." Mười phút sau lại có cuộc nữa: "Dạ sếp, có khách hỏi chị Chi đâu rồi." Đến cuộc thứ năm tôi mới hiểu: khách hàng của Chi là những ông chủ ưa bất ngờ, khéo léo chốt hạ cuối buổi, nhưng cần một người chăm sóc sau bán thật kỹ. Còn khách của Miên là những người chăm sóc tận tình nhưng lại cần một người dám chốt giá đúng lúc. Mỗi cô chỉ là một nửa của một cỗ máy bán hàng hoàn hảo, và tôi đã ngu ngốc tháo đôi cánh của chiếc máy bay đang bay.
Ngày thứ mười lăm, hai cô cùng bước vào phòng tôi, mặt đầy vẻ tiếc nuối chân thành.
— Sếp ơi, tụi em thấy buồn vì kết quả không tốt — Chi nói, rất nhẹ. — Chắc tại tụi em chưa đủ giỏi để thích nghi.
— Dạ, tụi em sẽ cố gắng hơn — Miên nói, mắt rưng rưng.
Tôi, một người đã nhìn đủ mọi kiểu diễn xuất của khách hàng suốt hai mươi năm, nhìn ra ngay: hai cô đang diễn. Và họ diễn quá giỏi nên tôi không thể đòi cát-xê. Tôi lặng lẽ ký quyết định đưa họ về lại cạnh nhau, đồng thời dặn mình không bao giờ được nhắc lại chuyện này.
Tối hôm đó, tôi nghe tin nhắn thoại từ Chi gửi vào nhóm chat của hai đứa, lỡ tay gửi nhầm cho tôi. Giọng cô cười như nắc nẻ: "Tao nói rồi mà, ông tách tụi mình chưa quá ba tuần là xin tụi mình quay lại. Có điều tao không ngờ ổng chịu nhanh vậy. Hai tuần. Nhanh hơn khách ký hợp đồng."
Tôi đã nghe tin nhắn đó mười một lần. Không phải vì giận. Tôi nghe để học cách cô ấy nói chữ "ổng".
Buổi họp tổng kết kết thúc lúc mười một giờ. Tôi về phòng, ngả người ra ghế, và bắt gặp ánh nhìn của anh Bình, trợ lý riêng của tôi, người đứng ngay cạnh cửa từ lúc nào, tay cầm điện thoại, vẻ mặt của một người định báo một tin không mấy dễ chịu.
Anh Bình ba mươi tuổi, đeo kính gọng đen, nói chuyện nhỏ nhẹ như đang đọc điện tâm đồ. Tôi tuyển anh vì lý do duy nhất: anh là người hiếm hoi mà tôi chưa bao giờ nghe nói dối, kể cả khi nói dối là cách lịch sự nhất.
— Sếp — anh Bình nói. — Bên Hưng Thịnh vừa gửi offer cho cả hai cô.
Hưng Thịnh là đối thủ lớn nhất của chúng tôi. Họ có mọi thứ chúng tôi có, cộng thêm một cái sảnh lát đá hoa cương mà tôi đã ghé thăm một lần, và phải công nhận là nó không có bóng dáng ai bị nhầm là bảo vệ.
— Lương gấp rưỡi — anh Bình nói tiếp. — Thêm thưởng ký hợp đồng. Thêm quyền tự chọn khách hàng.
Tôi nhớ lại cảm giác lúc nghe chuyện này lần đầu tiên, và tháng trước: cái lạnh chạy dọc sống lưng của một người đang nghe tiếng cửa trên cây cột cuối cùng của ngôi nhà. Giờ tôi nghe lần thứ hai, chai lì hơn một chút, và cũng sợ hơn một chút.
— Rồi sao? — tôi hỏi.
— Hai cô từ chối.
Tôi thở ra. Rồi nhận ra mình vừa nín thở từ lúc nào không hay.
— Từ chối thẳng?
— Dạ — anh Bình ngập ngừng. — Và còn gửi tặng bên đó một hộp trà, kèm thư cảm ơn.
Một khoảng lặng xuất hiện giữa chúng tôi, thứ im lặng đặc quánh giống như khi ai đó vừa mở hồ sơ thầu ra mà thấy giá của đối thủ thấp hơn mình đúng một đồng.
— Trà gì? — tôi hỏi.
— Trà Thái Nguyên loại một. Ba triệu hai một ký.
Tôi chậm rãi gật đầu. Đó là trà của tôi. Hai cô đã lấy trà của tôi, từ ngăn kéo của tôi, đem tặng đối thủ của tôi, để tỏ lòng cảm ơn lời mời mà họ từ chối.
— Nghe giống đòn tâm lý — tôi nói.
— Hay là họ muốn mình nợ họ một ân tình — anh Bình nói, giọng nhỏ nhẹ như đọc điện tâm đồ.
Cả hai chúng tôi cùng nhìn ra cửa kính, nơi có hai cái bóng thấp thoáng đi ngang hành lang, cười nói ríu rít, hồn nhiên như hai nữ sinh vừa thi xong. Tôi chợt hiểu rõ một điều: họ không nhận lời Hưng Thịnh, nhưng họ cũng không nói cho tôi biết lý do. Họ cũng không đòi tôi tăng lương. Họ chỉ gửi tặng một hộp trà.
Nếu có ai đòi tăng lương, tôi hiểu. Nếu có ai đòi thêm cổ phần, tôi cũng hiểu. Nhưng một người từ chối mức lương gấp rưỡi mà không đòi gì cả, tôi chưa bao giờ hiểu nổi, vì cả đời làm ăn tôi đã quá quen với việc mọi thứ đều có giá, kể cả lòng trung thành.
Tối đó, tôi ngồi lại một mình trong phòng làm việc. Ánh đèn đường hắt vào, xiên qua những con chữ trên màn hình. Cuốn sổ bìa đen nằm dưới tay.
Tôi viết một dòng bằng bút đỏ.
"Rủi ro số 1: Phụ thuộc hai người, 62% doanh thu. Giá trị công ty giảm một nửa nếu họ đi. Biện pháp: chưa có."
Tôi gạch dưới chữ "chưa có". Rồi tôi nhìn nó một lúc lâu. Trong mười năm kinh doanh, tôi đã viết hàng trăm dòng như thế này, và với mỗi rủi ro, tôi đều tìm được biện pháp: mua bảo hiểm, đa dạng hóa nhà cung cấp, ký hợp đồng dài hạn, đặt cọc trước. Chưa bao giờ trước đó tôi gặp rủi ro mà biện pháp duy nhất nằm trong tim hai người khác.
Tôi viết thêm một dòng nhỏ bên dưới.
"Câu hỏi: Hai đứa này giữ lại vì tiền, hay vì thứ gì khác?"
Tôi ngắm câu hỏi một lúc. Rồi, vì thói quen nghề nghiệp, tôi viết thêm một dòng thứ ba, bởi người làm kinh doanh luôn phải có phương án B, kể cả khi nó chẳng ra dáng phương án.
"Nếu là tiền, thì mình trả nổi. Nếu là thứ khác, thì mình chưa biết nó giá bao nhiêu."
Ngoài hành lang vang lên tiếng giày cao gót quen thuộc, hai nhịp, rồi ba nhịp. Rồi giọng Chi, vang rõ qua cánh cửa chưa đóng hẳn:
— Mày thấy mặt sếp lúc xem bảng xếp hạng không? Như thể ổng vừa phát hiện mình mua phải bất động sản dính quy hoạch.
— Ừ — giọng Miên đáp, nhỏ hơn, dịu hơn. — Nhưng tao thấy ổng cũng tự hào. Chỉ là ổng không biết cách để lộ ra.
Tôi nghe được hết câu đó. Tôi ngồi bất động trong bóng tối.
Rồi tôi gấp cuốn sổ lại, đặt bút xuống, và làm đúng một việc mà một ông chủ cáo già làm khi nghe lỏm được điều mình không dự tính: tôi giả vờ như chưa nghe gì.
Nhưng tôi đã nghe. Và tôi nhớ.
