Chương 29: Khi con số đúng mà câu hỏi sai
Tôi có một tật xấu của người dạy học: khi học trò vừa giỏi lên một chút, tôi lập tức nâng độ khó.
Tôi gọi đó là sự tôn trọng. Chị Hạnh gọi đó là "ác ý có chủ đích." Chị Hạnh còn gọi đó là "sếp lại bày trò."
Sau khi hai cô đã quen với việc cộng lại tổng, kiểm tra đơn vị, và phát hiện bậc độ lớn, tôi quyết định tung quả bẫy thứ ba, quả bẫy mà tôi đã thai nghén suốt cả tháng.
Lần này, không có số nào sai.
Mọi con số trong báo cáo đều đúng một trăm phần trăm. Tôi nhờ chị Hạnh kiểm tra ba lần. Không có lỗi cộng trừ, không lệch đơn vị, không đảo số, không thừa không thiếu. Một bản báo cáo sạch như tờ giấy mới.
Chỉ có một điều khác: câu hỏi tôi đặt ra.
Sáng thứ Ba, tôi gọi hai cô vào phòng, đưa mỗi người một bản. Báo cáo chỉ có một trang, tiêu đề: "Danh sách năm khách hàng tăng trưởng trong quý." Không tính Đại Phát, vì Đại Phát đã có hợp đồng khung. Bảng xếp hạng theo doanh thu, từ cao xuống thấp, kèm tỷ lệ tăng so với quý trước.
Khách A, công ty Phú Cường: hai tỷ đồng. Tăng ba mươi phần trăm.
Khách B, công ty Minh Long: sáu trăm triệu. Đứng thứ ba trong bảng. Tăng tám mươi phần trăm.
Khách C, công ty Hải Đăng: một tỷ hai, đứng thứ hai. Hai khách còn lại xếp dưới Minh Long, doanh thu lần lượt năm trăm và bốn trăm năm mươi triệu.
— Cho sếp biết — tôi nói — khách hàng nào trong năm khách này mình nên tập trung nguồn lực nhất.
Hai cô cầm bản báo cáo. Họ đọc nhanh. Mắt chạy từ trên xuống, dừng ở cột doanh thu, chạy sang cột tăng trưởng, rồi liếc nhau.
— Khách A — Chi và Miên đồng thanh.
Tôi gật. Tôi cố giữ khuôn mặt thân nhiên.
— Vì sao?
— Doanh thu lớn nhất — Chi nói. — Hai tỷ. Gấp ba khách B. Tăng ba mươi phần trăm, tức khách đang phát triển.
— Phú Cường là khách em tự tay chốt hai năm trước — Miên nói thêm, nhẹ giọng. — Chi dành nhiều đêm để chăm. Anh giám đốc rất quý Chi.
Tôi quay lại nhìn Chi. Cô hơi đỏ mặt.
— Dạ, đó là khách em tự hào nhất.
— Tốt — tôi nói. — Đó là câu trả lời. Giờ sếp đưa hai đứa thêm một trang.
Tờ thứ hai là bảng chi tiết.
Tôi đặt nó xuống bàn, chậm, như đặt xuống một con bài ngửa.
Khách A, Phú Cường. Doanh thu hai tỷ. Giá vốn một tỷ bảy trăm sáu mươi triệu. Lợi nhuận gộp hai trăm bốn mươi triệu. Biên gộp mười hai phần trăm.
Hai cô nhìn con số mười hai phần trăm.
— Vì giảm giá nhiều — tôi nói. — Phú Cường đàm phán rất giỏi. Họ giảm giá trung bình mười lăm phần trăm.
Tôi chỉ tiếp vào dòng dưới.
Chi phí phục vụ: nhân viên hỗ trợ riêng một người, giao hàng gấp hai tuần một lần, tồn kho dành riêng, vốn lưu động do khách trả sau chín mươi ngày. Cộng lại khoảng ba trăm triệu.
— Lợi nhuận sau chi phí phục vụ của Phú Cường — tôi nói, từng chữ — là âm sáu mươi triệu.
Chi há miệng. Miên đưa tay lên miệng.
Tôi đưa tiếp con số khách B, Minh Long. Doanh thu sáu trăm triệu. Giá vốn bốn trăm lẻ tám triệu. Lợi nhuận gộp một trăm chín mươi hai triệu. Biên gộp ba mươi hai phần trăm. Chi phí phục vụ: bốn mươi triệu.
— Lợi nhuận sau chi phí phục vụ của Minh Long: một trăm năm mươi hai triệu.
Phòng im phăng phắc.
Hai tỷ doanh thu mang về lỗ sáu mươi triệu. Sáu trăm triệu doanh thu mang về lãi một trăm năm mươi hai.
Chi ngồi thừ ra rất lâu. Tôi biết cảm giác đó, cảm giác của người vừa nhận ra thứ mình yêu quý nhất lại là thứ làm mình thua.
— Sếp — cô nói, giọng nhỏ. — Cho em xin lại bảng ban đầu. Em muốn nhìn lại khách A.
Tôi đưa. Cô nhìn rất kỹ.
— Họ trả giá thấp, đòi hỗ trợ nhiều, thanh toán chậm — cô nói. — Em... luôn nghĩ mình đang giữ khách VIP.
— Mình đang nuôi một khách hàng "vampire" — Miên nói, khẽ.
— Không hẳn — tôi đáp. — Khách A vẫn có ích. Họ tạo uy tín, tạo quy mô, và nhiều khách khác nhìn vào Phú Cường mà tin mình. Nhưng cần đàm phán lại điều kiện, không phải cắt bỏ.
— Vậy em đi đàm phán — Chi đứng dậy.
— Bình tĩnh.
— Sếp...
— Bình tĩnh. Đừng mất khách vì phát hiện ra khách làm mình lỗ.
Chi ngồi xuống chậm rãi. Cô cầm bản báo cáo, đọc lại hai lần nữa.
— Em đã dành hai năm để chăm sóc một khách hàng đang lấy tiền của sếp.
— Không phải lấy tiền — tôi nói. — Là đang dùng tiền của mình theo cách mình cho phép.
— Là em cho phép.
— Là mình cho phép.
Chi ngẩng lên. Ánh mắt cô kỳ lạ, vừa đau vừa nhẹ.
— Sếp, sao sếp nhẹ nhàng vậy? Em tưởng sếp sẽ mắng.
— Sếp nhẹ nhàng vì sếp biết em không ngu — tôi nói. — Em chỉ chưa được hỏi đúng câu. Và mười năm trước, sếp cũng phạm đúng sai lầm đó.
Cô nhìn tôi lâu hơn.
— Em đã học được điều mà nhiều giám đốc mất mười năm mới hiểu — tôi nói.
Chi mím môi, mắt long lanh. Cô nhanh chóng quay đi, lau mắt bằng mu bàn tay, giả vờ như đang gãi mũi.
Miên là người nói câu đáng nhớ nhất.
Cô ngồi im từ nãy, hai bàn tay xếp trên đùi, mắt nhìn hai tờ giấy đặt cạnh nhau.
— Sếp — cô nói, chậm rãi. — Số liệu không sai.
— Ừ.
— Mọi con số trong tờ đầu đều đúng. Doanh thu của Phú Cường đúng hai tỷ. Tăng ba mươi phần trăm cũng đúng.
— Ừ.
— Nhưng câu hỏi sai.
Tôi đặt tách trà xuống.
— Câu hỏi nào?
— Mình hỏi khách nào bán nhiều nhất — Miên nói. — Chứ không hỏi khách nào cho lợi nhuận nhiều nhất.
Tôi nhìn cô. Tôi mất vài giây mới đáp.
— Em nói đúng.
— Dạ, em vừa học ở chị Hạnh — cô nói, mỉm cười. — Chị bảo trước khi đọc số liệu, phải hỏi: "Mình đang cố trả lời câu hỏi gì?"
Chi đột ngột quay sang bạn, mắt mở to.
— Mày học từ bao giờ?
— Thứ Sáu tuần trước. Ở quán cơm. Mày còn đang bận tính ăn bánh.
— Tao đâu có bận ăn bánh!
— Mày có.
Hai cô nhìn nhau. Tôi nín cười, tay cầm bút ghi vào sổ, che mặt bằng trang giấy.
Đây là lỗi tư duy phổ biến nhất trong kinh doanh, và nó có một tên rất đẹp: số liệu hư vinh.
Doanh thu, lượt xem, số lượng khách tiềm năng, số cuộc gọi. Tất cả đều trông ấn tượng trên slide, khiến người ta vỗ tay. Nhưng không con số nào trong đó cho biết kinh doanh có lời hay không, hay cho biết cần làm gì tiếp theo. Số liệu hành động được là những số liệu dẫn đến một quyết định rõ ràng, như lợi nhuận sau chi phí phục vụ của từng khách.
Việc xếp hạng khách theo lợi nhuận, chứ không theo doanh thu, được gọi là phân tích khả năng sinh lời của khách hàng. Trong rất nhiều doanh nghiệp, nhóm khách lớn nhất lại là nhóm kém sinh lời nhất, vì họ có sức mạnh đàm phán để ép giá và đòi dịch vụ. Một số khách "VIP" thực chất là khoản trợ cấp mà công ty tự nguyện trả hàng tháng.
Khi biết khách lỗ, ta có vài lựa chọn. Tăng giá. Giảm chiết khấu. Thu phí các dịch vụ trước đây tặng kèm. Rút ngắn hạn thanh toán. Bán thêm sản phẩm biên cao để cân bằng tổng thể. Hiếm khi đáp án đúng là chia tay.
Tôi nói điều này với hai cô, ngắn gọn, bằng ví dụ Phú Cường. Họ nghe, ghi chép, rồi Chi hỏi:
— Sếp, nếu em đề nghị tăng giá hai phần trăm và thu phí giao gấp, khách sẽ phản ứng sao?
— Em nghĩ sao?
— Em nghĩ khách sẽ la. Nhưng em nghĩ họ không đi.
— Vì sao?
— Vì họ cần mình hơn mình cần họ.
— Em dựa vào cái gì để nói vậy?
Chi mở miệng. Dừng lại.
— Dạ... em chưa có số liệu.
— Vậy đi lấy.
Cô gật. Đứng dậy, ôm bản báo cáo, và nói một câu mà tôi chưa nghe cô nói bao giờ:
— Cảm ơn sếp đã bẫy em.
Rồi cô đỏ mặt, chạy ra khỏi phòng, để cửa mở.
Miên nhìn theo, bật cười.
— Chi vừa cảm ơn sếp.
— Sếp nghe thấy.
— Chắc nó sẽ chối vào ngày mai.
— Chắc vậy.
Tôi ngồi lại, nhìn hai tờ giấy nằm cạnh nhau, và tự hỏi liệu tôi có đang thành thầy giáo giỏi, hay chỉ đang quá thích cảm giác được là người biết nhiều nhất trong phòng. Chị Hạnh sẽ bảo, hỏi như vậy là dấu hiệu cho thấy sếp vẫn chưa hoàn toàn mất lương tri.
